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GIO华兴控股葛小松:领导者的格局是大视野小细节

时间:2018-11-09 08:25 点击:

GIO华兴控股葛小松:领导者的格局是大视野小细节


有这样一个广为流传的小故事:有人采访三个正在工地上砌墙工人,为他们正在做什么,第一个人不耐烦的回答到:“你不会看吗,我在砌墙!”;第二个人微笑着说:“我正在建造一幢高楼。”第三个人则特别兴奋地嚷道:“我正在建设一座全新的城市。”。十几年过去了,当初在工地上工作的三个人,第一个人仍然在最基层做着砌墙的工作,而第二个人已经成了城市内鼎鼎有名的工程师,第三个,则成了前两个人的老板。

这个故事所传递出来的哲理就是:一个人的发展情况和这个人的格局还有视野有着非常直接的关系。民间有一句谚语,大概的意思是一个人烙的饼再大也不会超过烙饼的那口锅。同样,对于一个企业来讲也是一样,企业的这张饼能够烙多大,完全取决于烙它的“锅”,而这口锅就是企业领导者的视野。

任何企业的发展都离不开其身处的大环境,在这个信息局势更迭迅速的互联网时代,一个企业要想找到正确的发展方向,就必须要对自身实力以及身旁环境做出正确的判断,越是想发展迅速,越是要关注整体。要想找到正确的发展方向,企业领导者必须要能够如同雄鹰一样,对整个市场进行整体俯瞰和把握,视野一定要足够宽广,如此,方能准确找好自身定位,有所成就。

谋大事者,必要能布大局!做企业,犹如打仗,其所存在的风险是巨大的,这就要求企业领导者的格局一定要大,所谓格局,包括一个人的心胸、目光、胆识等众多心理要素,作为一个企业的领导者,格局一定要大,要能够以大视角切入整体市场,目光要放长远,绝不能过于执着于眼前小利,视野宽了,企业未来的路才能宽!

海纳百川,有容乃大。领导者视野和格局的大小,直接决定了企业未来发展道路的长远,领导者视野不够大,企业的发展始终有限,一颗小树如果种到小花盆里,最多只能长到一米多高,但如果放到院子里,就能够长到几米乃至十几米高,这就是视野和格局的局限性。任何企业的成长都不离不开市场这个大环境的主导,因此企业领导者必须要学会掌握市场全局,从而找到正确的“风口”。领导者的格局和视野,对他所领导企业的命运和未来有着决定性的作用。

而另一方面,常语有言:细节决定成败,对于企业领导者来说也不例外。大视野和小细节二者之间并不矛盾,一个真正成功的领导者,一定有着超凡的格局,但同时也一定是个注重细节的人。企业的每一次成功都是由无数的小细节积累而成的,很多失败的企业,致命的问题往往不是大方向有误,而是很多失败细节的累积。因此,除了要有大视野外,成功的企业家还必须学会关注细节。

所谓赢在细节,很多时候是功夫在外。就好像大家看一个人踢腿真漂亮,其实根本不知道他每天早上都踢几万下。一个细节通常是非常不起眼的,但是很多细节串联起来就会引起质变,发散出巨大的力量。反之,领导者如果忽视细节,就极可能引起连锁反应,最终导致严重的后果。

国美电器的创始人黄光裕先生曾经说过:“我办企业的感受是,成在系统,败在细节。没有系统就不可能成功,失败则因对细节的忽略。忽略了细节,急于求成,就不可能进入良性循环的轨道,就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功,在做事情时要比别人更注重细节,更加系统地考虑问题;要比别人更有耐心一些,考虑得更长远一些。”

这方面,沃尔玛集团给人很大的启示。可以说,注重细节就是这个庞大零售帝国的成功密码。上世纪60年代,在美国兴起了很多零售商,经过40多年的拼搏,沃尔玛从众多竞争对手中崛起,到目前为止,沃尔玛的商店总数达到4000多家,年收入2400多亿美元,在全球500强中居于首位,堪称企业界的一个神话。

对细节的重视,贯穿在沃尔玛经营活动的每个环节之中。服务注重细节,降低成本依靠细节,管理落实到细节,从不忽略哪怕最小的一个细节,让沃尔玛成了今天世界上最强大的零售业“巨无霸”。

曾经有一个沃尔玛的顾客在超市买了一个果汁机,不久出了点小毛病。他拿着果汁机和付款小票来到沃尔玛的另一家连锁店,售货员立刻给他换了一台,还告诉顾客:果汁机降价了,还需要退给您钱。

沃尔玛是如何做到这一点的?在其全球的多个店铺都装有卫星接收器,每一个顾客在任何一个连锁店进行消费时,其年龄、住址、购物品牌、种类、数量、规格、消费金额等一系列数据都会被记录下来,并进入沃尔玛的企业信息动态分析系统。沃尔玛认真分析每一个商业数据,并根据分析结果调整自己的经营和服务。

创始人山姆·沃尔顿说:“如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据,那就不是做零售。”

据说,有一天山姆·沃尔顿到一家店面巡视,看到一个年轻店员正在给顾客包装商品,随手把没用完的半张包装纸和长出来的一截绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说:“小伙子,我们卖的货是不赚钱的,只是赚这一点节约下来的纸张和绳子钱。”一个巨头企业为何如此节约?山姆·沃尔顿说:“为顾客省钱”。而省下来的钱去哪里了?沃尔玛的商品零售价比它的强力竞争对手凯玛特平均低很多。

上世纪90年代,零售行业进入微利时代,即使是沃尔玛这样成本控制做得非常好的企业,毛利润率也一度从24%降到20%,营业利润率从7%降到5%水平,总资产回报率则从21%降至11%。行业利润率的降低导致竞争模式发生转变,粗犷的规模竞争逐渐变为精细的效率竞争。沃尔玛注重细节的风格开始显出竞争优势——沃尔玛1美元商品的配送费用是1美分,而凯马特却需要5美分。

从运输、营销到管理,每个细节上的点滴节约使沃尔玛的商品成本比凯玛特平均低10%,这就使得沃尔玛在平均售价比凯玛特特低3.8%的情况下,还有6%的营业利润率。实际上,沃尔玛的价格只需要比凯玛特低1%就足以吸引顾客了。价格优势使沃尔玛完全击败了凯玛特的规模效应优势。

在经历了1993年的大亏损后,凯玛特效仿沃尔玛,也开始注重在管理信息系统等细节方面的投入,但还是由于成本方面的居高不下使市场份额逐年萎缩,供应商付款条件也日益严苛,导致凯玛特终于在2001年申请破产。

在微利时代的竞争中,以扩张速度为核心的规模化战略优势被抵消,而细节处几个百分点的成本比拼成为决定成败的关键。

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